Менеджмент.Книги

​​Стережіться «бовдурів, що кивають»

Можливо ви бачили у продажу «китайських бовдурів» — статуетки з головою, що хитається. Але, швидше за все, ви не знаєте, що такі «бовдури» часто зустрічаються в конференц-залах, де вони сидять за столом і кивають головою майже в унісон. «Бовдури, що кивають» відрізняються від класичних любителів завжди говорити «так» тим, що, на відміну від останніх, у них є мерзенна звичка скаржитися і нити, покинувши конференц-зал, а не робити чи підтримувати все, з чим вони зовсім недавно погодились на нараді.

Якщо ви досягли того, що всі присутні на зборах сказали «так», це означає не те, що ви отримали загальну згоду, а те, що у вас є група «бовдурів». Багато керівників прагнуть рішень, досягнутим консенсусом, але вони докорінно неправильно трактують значення слова «консенсус». Нагадаємо: воно походить від латинського cum, що означає прийменник «з» або «спільно» і sentire — «мислити» або «відчувати», отже, буквально воно означає «мислити чи відчувати спільно». Зауважте, це слово не передбачає одностайності; суть консенсусу не в тому, щоб отримати голос кожного. Навпаки, тут йдеться про те, щоб прийти до найкращої для компанії ідеї та згуртуватися навколо неї.

А для знаходження цієї найкращої ідеї потрібен конфлікт. Людям слід висловлювати незгоду і доводити свою точку зору у відкритій формі, тому що ви не отримаєте підтримки доти, доки відкрито не обговорите всі варіанти. Вони киватимуть, як бовдури, а потім покинуть зал і робитимуть те, що хочеться їм. Тому для досягнення справжнього консенсусу вам потрібні розбіжності. Якщо ви старший, то не висловлюйте свою позицію на самому початку наради.

Генерал Паттон сказав відому фразу: «Якщо всі думають однаково, то хтось не думає взагалі». У ваших лавах є місце розбіжностям — усі люди мислять по-різному. Розумні креативники, особливо ті, які обіймають найвищі керівні посади, мають відчувати себе власниками бізнесу, а не просто керівниками в певній сфері. Тому у них має бути своя думка, а можливо, й цінні інсайти — навіть щодо рішень, які не підпадають під сферу їхнього впливу. Заохочуйте такий підхід, він допоможе збудувати тісніший зв’язок у команді, а остаточне рішення буде більш обґрунтованим. Ваше завдання полягає в тому, щоб переконатися: голос кожного почутий, незалежно від його функціональної ролі.

Використання даних може сприяти тому, щоб кожен висловив свою думку, оскільки вони мають неособистісний характер. Особливо остерігайтеся людей, які мовчать; дайте слово тим, хто ще не висловився. Можливо вони — нонконформісти, які побоюються висловлювати незгоду публічно (але їм треба подолати свій страх), або вони, ймовірно, належать до розумних, але сором’язливих людей. А може, їм справді нема чого сказати — у такому разі їм взагалі не слід бути присутніми на нараді.

Один із прийомів для розкріпачення команди полягає в тому, щоб відкинути кілька дурних ідей — це дозволяє людям зробити перші спроби висловити незгоду зі своїм начальником. Докладіть максимум зусиль, щоб одразу виявити всі потенційні розбіжності; існує природна схильність відкидати незгоду, якщо вона висловлена на більш пізніх стадіях процесу ухвалення рішення.

Після того, як кожен висловив свою думку, розпочнеться дискусія, де кожен зможе взяти участь у процесі ухвалення рішення та голос кожного буде почутий. Правильний процес, заснований на консенсусі, включає такі складові:

🗄 залучення (участь усіх зацікавлених осіб, які діють колективно);
🗄 співпраця (націленість на ухвалення найкращого рішення для групи, іноді на шкоду думці меншості або окремої людини);
🗄 рівність (коли враховується думка кожного члена команди, навіть якщо вона йде врозріз із думкою більшості).

Найголовніше, цей процес спрямований на вирішення конкретної проблеми, і правильне рішення — це найкраще рішення, а не найменший спільний знаменник, який влаштовує всіх присутніх. І не завжди таке рішення належить вам.

Джерело: «How Google Works»

#ідея #рішення #консенсус
 
💬 Менеджмент.Книги

​​«Миші», «газелі» і 7 рівнів стратегії

Близько 96% компаній протягом усього свого існування залишаються «мишами» — невеликими організаціями з доходом менше $1 млн на рік. Лише небагатьом вдається стати «газелями» — почати бурхливо розвиватися і подолати бар’єр спочатку в $1 млн, потім $10 млн і, нарешті, $100 млн щорічного доходу.

Як перетворити свою компанію з «миші» на «газель»? Верн Харніш (Verne Harnish) у своїй книзі «Scaling Up» пропонує використовувати інструмент «7 рівнів стратегії», який об’єднав у собі найвідоміші стратегічні концепції.

1. Слова, що асоціюються з вашою компанією. Підберіть слова, які у свідомості учасників ринку повинні бути міцно пов’язані з вашою компанією, подібно до того, як слово «безпека» пов’язане з Volvo. Близько 87% покупців у всьому світі шукають інформацію про товари та послуги в інтернеті. Тому потрібно, щоб ваша компанія міцно асоціювалася з тими словами, які спадають покупцям на думку, коли вони згадують той чи інший продукт. У підборі таких слів допоможе Google Ads Keyword Planner.

2. Середовище та обіцянки бренду. З’ясуйте, хто ваші найцінніші клієнти. Зазвичай це невелика група, на яку припадає найбільша частка прибутку. Беріть до уваги і раціональні, і емоційні потреби цієї групи. Сформулюйте та доведіть до відома ринку обіцянки свого бренду – гарантії, завдяки яким клієнти будуть звертатися до вас знову і знову.

3. Гарантія обіцянок бренду. Розкажіть клієнтам про ту важливу для них дію, яку ви виконаєте попри все. Це може бути, наприклад, обіцянка повернути повну вартість покупки незадоволеному нею покупцю. Залишайтеся вірними цій обіцянці.

4. Стратегія одним рядком. Клієнти хочуть від вас всього найкращого – найкращої ціни, якості, обслуговування тощо. Але дати все це відразу неможливо, а отже — треба зосередитися на одній, головній перевазі. Так, Apple акцентує увагу на «закритій архітектурі» операційної системи, IKEA — на плоскій упаковці (вона дозволяє заощаджувати складський простір, що відбивається на вартості меблів). Далеко не всі згодні збирати меблі своїми руками або користуватися закритими ОС, проте IKEA, і Apple є лідерами у своїх галузях.

5. Чинники унікальності. Конкуренти можуть використовувати схожі з вашими маркетингові меседжі, гарантії та асоціації, проте ваш бізнес це не зруйнує. У чому ж обов’язково має проявлятися ваша унікальність? У тому, як саме ви виконуєте свої обіцянки. Це має бути таке поєднання дій, яке конкуренти не зможуть скопіювати без значних витрат і зусиль. Наприклад, Southwest Airlines, як і інші авіакомпанії, обіцяє клієнтам низькі ціни. У той же час вона здійснює перевезення лише одним типом літаків (це знижує витрати на запчастини, а пілоти можуть легко підміняти один одного) та використовує аеропорти нижчого класу (у них нижче мито).

6. Х-фактор. Знайдіть секретну перевагу, яка дозволить вам випереджати конкурентів у 10, а то й у 100 разів. Зазвичай це вирішення характерної для галузі проблеми. Керівництво мережі ресторанів Outback Steakhouse виявило, що керівники закладів працюють у середньому не більше півроку, і така плинність – головна перешкода для зростання. Нова система виплати компенсацій дозволила утримувати їх на посаді у 10 разів довше, що допомогло мережі стати третьою за величиною у США.

7. «Прибуток на Х» і BHAG. Що таке «прибуток на Х»? Візьміть як чисельник будь-який параметр — дохідність, прибуток, кількість маршрутів або пілотів. А як знаменник використовуйте унікальний підхід своєї компанії до масштабування. Наприклад, дуже багато компаній прагнуть збільшення прибутку на одну милю, а Southwest прагне її збільшення в розрахунку на один літак. BHAG (Big Hairy Audacious Goal) – це глобальна довгострокова мета. Вона має бути пов’язана зі стратегією. Так, австралійська компанія RedBalloon, яка продає поїздки на повітряній кулі, в 2005 році поставила за мету до 2015 року продати 2 мільйони поїздок. Головний показник ефективності RedBalloon – прибуток на подорож.

#стратегія #ріст

💬 Менеджмент.Книги

​​Бізнес-книги: 10 найочікуваніших новинок зими, що минула

1️⃣ «The Six Disciplines of Strategic Thinking»

Розпізнавання шаблонів. Системна перспектива. Розумова гнучкість. Структуроване вирішення проблем. Візіонерство. Політична кмітливість. Майкл Воткінс представляє новий практичний фреймворк, який допоможе лідерам-початківцям навчитися мислити стратегічно — набір необхідних, ніж будь-коли, навичок у світі, що постійно змінюється.

2️⃣ «Brave Together»

Нам казали, що працювати більше та розумніше — це єдиний спосіб досягти успіху в бізнесі та житті. Але це не так. Хасл-культура спричиняє вигорання і біль у нашому житті, змушуючи нас відчувати себе розділеними. Що, якби замість цього ми зосередилися на творчій співпраці з іншими? Ця книга — глибоке дослідження того, як ми можемо жити і керувати як співтворці.

3️⃣ «Moonshot»

Колишній астронавт Майк Массіміно перетворив історії та інсайти з НАСА на практичний гайд із досягнення ваших найбільших цілей. Він показує, як зробити можливим, здавалося б, неможливе на Землі. Пишучи з притаманною йому дотепністю та щирістю, Майк ділиться 10 уроками космічних польотів та іншого життєвого досвіду, які він здобув у космосі.

4️⃣ «Uncommon Greatness»

Ця книга — ключ, який багато лідерів шукали протягом усієї своєї кар’єри. Вона переосмислить багато з того, що ви знаєте про традиційну теорію і практику лідерства, кине виклик деяким вашим глибоко вкоріненим припущенням і запропонує безліч практичних і конкретних ідей, які ви можете використати вже сьогодні.

5️⃣ «Choose Your Enemies Wisely»

Коли ви думаєте про своїх ворогів, вас охоплюють емоції. Ви відчуваєте, що не дозволите нікому і нічому зупинити вас. У своїй книзі Патрік Бет-Девід показує, як використати цю емоцію, щоб прокачати свій бізнес, домінувати зараз і розвиватися впродовж наступних поколінь. Але спершу вам потрібно мудро обрати ворогів.

6️⃣ «All In»

Створювати успішні команди ще ніколи не було так складно. Зважаючи на виклики роботи з будь-якого місця, гнучкий графік і розбіжності між поколіннями, бізнес-лідери з усіх сил намагаються знайти рішення, які працюватимуть. У довгоочікуваній книзі для лідерів усіх рівнів, автор бестселерів Майк Міхаловіц розкриває свою перевірену формулу побудови нестримної команди для будь-якого робочого середовища.

7️⃣ «The Friction Project»

У центрі книги авторів бестселерів Роберта Саттона та Хаґґі Рао — причини та шляхи вирішення п’яти найпоширеніших і найшкідливіших проблем, пов’язаних із деструктивним тертям: забудькуваті лідери, хвороба накопичення, розірвані зв’язки, чадний жаргон, стрімкі та навіжені люди і команди.

8️⃣ «Never Not Working»

Бізнес і суспільство досі схвалюють зайнятість, перевтому та надзвичайну відданість як найбільш цінні риси працівників. Але така трудоголічна поведінка є нездоровою та контрпродуктивною як для працівників, так і для організацій. Настав час дати відсіч, вважає Малісса Кларк.

9️⃣ «Glad We Met»

За оцінками, щодня у світі відбувається 200-500 мільйонів зустрічей у форматі 1:1, але чи є вони настільки трансформаційними, наскільки могли б бути? Чи це просто балачки? У своїй книзі Стівен Рогельберг допомагає нам максимізувати потенціал цих важливих розмов.

🔟 «Supercommunicators»

Суперкомунікатори — це люди, які можуть довести розмову до її успішного завершення. У цій революційній книзі Чарльз Дахіґґ поєднує глибокі дослідження та свою фірмову майстерність оповідача, щоб показати, як ми всі можемо навчитися виявляти та використовувати приховані шари, які ховаються під кожною розмовою.

#книги #новинки
 
💬 Менеджмент.Книги

​​Команда як резилентна система

У містечку Коронадо в Каліфорнії розташований центр підготовки підводного спецназу США. Це місце відоме завдяки тренуванню військових, яке є одним із найбільш виснажливих у світі. Біг мокрим піском у черевиках, плавання в холодній воді Тихого океану, тиждень спецоперацій із сумарним чотиригодинним сном, тренінги, що потребують ментального напруження, — усе це здатен витримати далеко не кожен. При цьому лише 10% з тих, хто не справляється, здається з фізичних причин. Найчастіше причини неуспіху внутрішні, що лежать у площині психології.

Завдання такого відбору — не підготувати супермена, а створити команду. Традиційна одиниця в армії — ієрархічна група, де є командир, якому підпорядковується десяток людей. Але під час підготовки в Коронадо завдання стоїть зовсім інше — створити взаємодоповнювальну команду з високим рівнем розуміння і довіри. Усі ці випробування не можна пройти поодинці або в ієрархічних групах. Як каже один із тренерів центру, головне завдання тут — викорінити саму ідею індивідуального виконання.

Зіграна гнучка команда набагато ефективніша, ніж група професіоналів-одинаків, які екіпіровані ідеальними стратегічними планами і методичками. Крім довіри до членів групи спецпризначенці виробляють ще одне вміння — працювати зі спільними цілями. Випробування не може пройти той, для кого це просто особистий виклик. Місяці в центрі — це пекло. У ньому може вижити лише той, хто хоче бути причетним до вищої місії — працювати в командах спецпризначенців, воювати в різних куточках світу, діяти в ім’я безпеки та розвитку своєї країни.

Такі групи в реальному житті працюють зі складним середовищем — ситуаціями, у яких один лідер не може все спрогнозувати та проконтролювати. У таких умовах член команди не може віддати відповідальність командиру — він теж має ухвалювати рішення, орієнтуючись у процесі виконання завдання. У підсумку команда працює як резилентна система. Структура таких команд, а не план, є їхньою стратегією.

Джерело: «Team of Teams»

#команда

💬 Менеджмент.Книги

​​Мистецтво продажу: вміння вчасно стулити пельку

Багато років тому в кабінеті мого страхового агента я побачив плакат на стіні, який спочатку здався мені жахливо грубим. Ось що там було написано:

Підготуй.
Запропонуй.
Стули пельку.

Але що більше я думав про ті слова, то яснішою ставала мені їхня мудрість, особливо стосовно продажу. Кількісні вимірювання тут навряд чи можливі, але я переконаний, що пристойний відсоток продажу втрачається саме тому, що продавці не знають, коли потрібно замовкнути.

Загалом існує дві школи продажу. Одна стверджує, що продаж робиться і втрачається під час презентації, тобто основний інструмент тут — слова, вимовлені сейлз-менеджером. Друга школа вважає, що робота продавця полягає не в тому, щоб говорити, а в тому, щоб слухати, що говорить потенційний клієнт.

Як завжди буває в житті, істина лежить десь посередині. Очевидно, що менеджер із продажу має говорити; і настільки ж очевидно, що менеджер із продажу повинен слухати. Головне — правильно дотримати пропорції.

Найчастіше проблеми виникають через непомірне самолюбство сейлз-менеджера. Ми всі стикалися з продавцями, упевненими в безмежності своїх знань — і такими, що не соромляться повідомляти всіх підряд про свій винятковий розум. Давайте уявимо на хвилинку, що ви — експерт у всьому, що стосується вашого товару. Ви знаєте, як його виробляють. Ви знаєте, як його використовують. Ви знаєте, як його продавати. Що ви відчуваєте, коли з’являється хтось і заявляє, що всі ваші знання хибні, що істина відома тільки йому і що вам слід дякувати йому за те, що він готовий поділитися нею з вами? Що ви захочете сказати йому? Чи не спадає на думку щось на кшталт «Стули пельку»?

А як щодо сейлз-менеджера, який начебто й запитання ставить правильні, але не схильний вислуховувати ваші відповіді? Можна не сумніватися, що його пропозиція буде абсолютно відірвана від ваших реальних потреб. І яка ваша спонтанна реакція в цьому випадку? Чи не крутиться у вас на язиці все те саме «Стули пельку»?

У мене є дуже просте правило щодо того, як дізнатися, коли час замовкнути. Перед тим як вирушити на зустріч, я записую ті цілі, яких хочу досягти під час спілкування з потенційним клієнтом. Можливо, я всього лише хочу отримати відповіді на кілька запитань. Можливо, я хочу узгодити зустріч з іншими представниками компанії. Можливо, мені потрібно, щоб мене «поправили», — тобто мені треба перевірити, чи точна і повна інформація, отримана мною на даний момент (і чи правильно я її розумію). Щойно всіх поставлених цілей досягнуто (і є домовленість про наступний крок), я прощаюся якомога швидше — наскільки це дозволено з погляду етикету, зрозуміло.

Уміння вчасно замовкнути набуває ще більшого значення на стадії презентації. Ви робите свою пропозицію, підкреслюєте ключові моменти, і все. Можна поцікавитися, чи є у слухача запитання або зауваження, чи не потрібно прояснити щось. Але не повторюйтеся. Немає нічого гіршого, ніж нескінченні повернення до вже сказаного, наче сейлз-менеджер вважає слухачів тупицями, нездатними сприйняти думку ні з третього, ні з четвертого разу.

Отже, підсумуємо. Якщо ваша думка розумна і виражена адекватно, потенційний клієнт зрозуміє її. В іншому випадку, скільки б ви не тараторили, свій промах не загладите.

Автор: Стефан Шиффман (Stephan Schiffman)

Джерело: «The Ultimate Book of Sales Techniques»

#продаж #продавець

💬 Менеджмент.Книги

​​Концепція поліпшення рішень

Фокусування на рішеннях не обов’язково вимагає повного зосередження на розумових процесах менеджерів (хоча «чорну шухляду», безумовно, варто привідкрити). Це може означати перевірку доступних компонентів процесу ухвалення рішення: якими мають бути рішення, звідки береться інформація, які ключові ролі тощо. Розумні організації вживають різнопланових заходів, що зачіпають технології, інформацію, організаційну структуру, методи і персонал. Вони можуть поліпшити прийняття рішень за чотири кроки.

🟢1. Визначення

Менеджерам варто почати зі складання списку рішень, які мають бути ухвалені, і сортування їх за важливістю, наприклад «10 головних рішень, які потрібні для виконання нашої стратегії» або «10 головних рішень, які мають здійснитися, якщо ми хочемо досягти наших фінансових цілей».

Деякі рішення будуть рідкісними і найвищою мірою стратегічними («Які придбання дадуть нам змогу зайняти необхідну частку ринку?»), тоді як інші — частими і тактичними («Як вирішити, скільки платити за претензіями?»). Без визначення пріоритетів усі рішення сприйматимуться як однопланові — тобто найважливіші не будуть проаналізовані з належною увагою.

🟢2. Інструменти

Крім самих ключових рішень необхідно визначити чинники, які на них впливають. Хто і яку роль відіграє в ухваленні рішення? Як часто ухвалюються рішення? Яка інформація необхідна для підтримки рішень? Наскільки добре зазвичай ухвалюються рішення?

Така перевірка допомагає організаціям зрозуміти, які рішення потребують поліпшення і які процеси можуть зробити їх ефективнішими, і формує стандартну мову обговорень.

🟢3. Впровадження

Склавши список рішень і з’ясувавши, що потрібно для здійснення кожного з них, ви можете розробити ролі, процеси, системи та моделі поведінки, які будуть при цьому використані.

Ключ до ефективного впровадження рішень — широкий і всеосяжний підхід, що охоплює всі методи поліпшень і охоплює всі аспекти процесу ухвалення рішень, у тому числі їх виконання (про що зазвичай забувають).

🟢4. Регламентація

Організаціям необхідно дати менеджерам інструменти та надати постійну підтримку для того, щоб «вирішувати, як вирішувати». Приміром, менеджерів компанії Air Products and Chemicals вчать визначати, чи варто ухвалювати конкретне рішення самостійно наодинці, самостійно після консультації з групою, групою через просте голосування, чи потрібно досягти консенсусу. До того ж вони визначають, хто нестиме відповідальність за ухвалення рішення, хто відповідатиме за результати і кого потрібно проконсультувати або інформувати.

Компанії, які серйозно ставляться до регламентації вдосконаленого процесу ухвалення рішень, часто складають список експертів із цього напряму для спільної з топ-менеджерами роботи над поліпшенням процесу. У компанії Chevron, наприклад, є група аналізу рішень, члени якої організовують семінари з вироблення рішень; координують збирання даних для аналізу; будують і налагоджують економічні та аналітичні моделі; допомагають проєктним менеджерам та особам, які ухвалюють рішення, розібратися в аналітиці; вказують, коли додаткова інформація та аналіз можуть покращити рішення; проводять оцінювання якості рішення та тренують осіб, що ухвалюють рішення.

Організація, що застосовує ці чотири кроки, також має оцінити якість ухваленого рішення. При цьому слід розглядати не тільки поточні бізнес-результати (на які може впливати і політика, й удача), а й сам процес ухвалення рішень, і інформацію, на яку покладався менеджер. Chevron регулярно влаштовує «ретроспективні огляди» основних рішень і не тільки оцінює результати, а й аналізує, як можна було ефективніше провести процес або краще впоратися з невизначеністю.

Джерело: «HBR’s 10 Must Reads on Making Smart Decisions»

#рішення #процес #результат

💬 Менеджмент.Книги

​​Культура компанії: два шляхи

Багато хто, обираючи роботу, насамперед стурбований своєю роллю та обов’язками, досягненнями компанії, сферою, в якій їм доведеться функціонувати, і зарплатою. Нижче в цьому списку — можливо, десь між пунктами «час на дорогу до офісу» і «якість кави на кухні» — міститься «корпоративна культура». Розумні креативники, навпаки, ставлять культуру в самий верх свого списку. Для того щоб бути ефективними, їм необхідно подбати про місце, в якому вони працюватимуть.

У більшості компаній культура зароджується випадково — ніхто її не планує. Така ситуація може бути ефективною, але найчастіше вона означає, що ви пустили на самоплив важливу складову вашого успіху.

Коли ж культура усталилася, її дуже складно змінити, бо невдовзі після цього в житті організації починається тенденція до самовідбору. Людей, які поділяють погляди компанії, приваблюватиме робота в ній, і — навпаки. Якщо в організації надається велике значення культурі, де в кожного є право голосу, а рішення ухвалюють колективно, до неї приходитимуть співробітники з подібними поглядами. Але якщо в такій компанії спробують запровадити більш деспотичний або агресивний підхід, буде дуже складно домогтися від підлеглих його підтримки. Подібна зміна суперечить не тільки тому, що відстоює компанія, а й особистим переконанням її співробітників. Це важкий шлях.

Набагато розумніше буде від самого початку діяльності вашої організації обміркувати й визначити, якою має бути її культура. І найкраще буде опитати людей, які формують вашу основну команду. Тих, хто знає доктрину компанії і вірить у неї так само, як і ви. Корпоративна культура походить від засновників, але найкраще вона відображена в довіреній команді, сформованій засновниками перед запуском.

Отже, поставте цій команді такі запитання:

🗄 Що нас хвилює?
🗄 У що ми віримо?
🗄 Ким ми хочемо стати?
🗄 Як, на вашу думку, компанії слід діяти та ухвалювати рішення?

Потім запишіть їхні відповіді. Цілком ймовірно, вони не тільки відобразять цінності засновників, а й доповняться інсайтами, отриманими з візії та досвіду членів команди.

Джерело: «How Google Works»

#культура #команда
 
💬 Менеджмент.Книги

​​Ефект Коломбо

Чи пам’ятаєте ви старий телесеріал «Коломбо»? Коломбо — це детектив із Лос-Анджелеса; він розслідує вбивства, носить пошарпаний плащ, їздить на бувалому старому «Пежо», розповідає сентиментальні історії про свою дружину і собаку, а також у будь-якій бесіді та на кожному допиті постійно забуває поставити найголовніше запитання. Йому доводиться знову дзвонити у двері, вибачатися і ставити це останнє запитання. Коломбо завжди здається своїм супротивникам трохи менш розумним, ніж вони самі, трохи менш бездоганним. Він спонукає людей до розмови, бо змушує їх відчувати свою перевагу, а отже — комфорт. Розмірковуючи в термінах знаменитої книжки I’m OK — You’re OK, він спокушає їх тим, що дає змогу почуватися «у своїй тарілці».

Щоб побачити, на що ми здатні, ми порівнюємо себе з іншими людьми. Стикаючись із тими, кого вважаємо гіршими або рівними собі, ми почуваємося вільно. Бесіда тече легко, і ми почуваємося комфортно. Але в присутності тих, кого ми вважаємо вищими за себе, у будь-якому сенсі, ми почуваємо себе вже «не у своїй тарілці» і можемо стати агресивними, почати захищатися, чинити опір або проявляти багато інших емоцій.

Хороший оратор або тренер у перші кілька хвилин свого виступу часто розповідає якусь самопринижувальну історію. Його перше приховане повідомлення авдиторії таке: хоч мені й заплатили десять тисяч доларів за те, що я тут стою, і мій костюм дорожчий за ваш, але я не кращий за вас, я всього лише людина. І це — не дешевий трюк. Це правда.

На переговорах потрібно використовувати той самий підхід. Якщо ви можете наслідувати поведінку «не у своїй тарілці», яку демонстрував Коломбо, хоча б у найменшій мірі і у своєму власному стилі, ви в геометричній прогресії збільшуєте свої шанси на успіх у переговорах.

Від вас зовсім не вимагається мати непрофесійний вигляд, а просто не боятися щирості та чесності, не боятися бути трохи «не у своїй тарілці», трохи недосконалим. Чи подобається вам перебувати в суспільстві ідеальних людей? Навряд чи. Усі хочуть мати справу зі звичайними, нормальними людьми. Бути трохи «не у своїй тарілці» на переговорах означає всього лише час від часу демонструвати свої недоліки. Попросіть опонента позичити вам ручку або аркуш паперу для нотаток. Зробіть вигляд, що вам складно сформулювати запитання. Дозволити людям допомогти вам — чудовий спосіб дати їм почуватися «у своїй тарілці».

Що важчі переговори, то важливіше розуміти, що якщо хтось у цій кімнаті має бути «не у своїй тарілці» — то це ви, а не ваш супротивник. Коли навпаки — бар’єри виникатимуть набагато швидше, ніж ви зможете їх зруйнувати.

Джерело: «Start with No»

#недосконалість #переговори

💬 Менеджмент.Книги

​​Зміни і когнітивні упередження

Зміни не завжди даються важко. До деяких видів змін люди адаптуються природно і безболісно — якщо тільки ці зміни запроваджуються правильно, як це відбувається, наприклад, під час освоєння нових моделей смартфонів або інших технологій. Щоб зміни сприймалися легше, найголовніше — враховувати закономірності роботи мозку, а не діяти всупереч їм. Керівники, які це розуміють, не марнують даремно час, намагаючись змінити думки людей, що породжуються свідомою частиною мозку. Замість цього вони зосереджуються на підсвідомих драйверах поведінки.

Наприклад, важливу роль у тому, приймаємо ми зміни чи чинимо опір їм, відіграє стадний інстинкт. Це означає, що ми шукаємо соціальні докази, які слугуватимуть нам компасом під час вибору оптимального рішення або дії, особливо в часи невизначеності. Стадний інстинкт змушує людей слідувати за більшістю, навіть якщо це не найкращий варіант за даних обставин. Керівники, які розуміють механізми стадного інстинкту, можуть використовувати свої знання і подавати співробітникам інформацію про зміни в такому вигляді, щоб ці зміни було легше прийняти.

Пам’ятаючи про те, що і ви самі, й інші люди схильні до впливу когнітивних упереджень (викривлень, спотворень), ви зможете зменшити негативний вплив цих драйверів поведінки. Ваша мета має полягати в тому, щоб розпізнавати такі упередження і керувати ними, а не намагатися їх викорінити.

Дослідники виявили понад 200 когнітивних викривлень і постійно поповнюють їхній список. На роботі необхідно знати про наступні упередження, які здатні вплинути на колектив:

➡️ Наївний реалізм. Переконаність у тому, що ви бачите реальність саме такою, якою вона є, об’єктивно та неупереджено, і що інші люди мають сприймати її так само і погоджуватися з вами. Це когнітивне спотворення лежить в основі всіх інших.

➡️ Наївний цинізм. Упевненість у тому, що інші люди мають упередженіше, ніж ви, ставлення, — тому, наприклад, ви думаєте, що вони не оцінять належним чином ваш внесок у спільну роботу.

➡️ Егоцентризм. Тенденція переоцінювати свій внесок і применшувати внесок інших людей.

➡️ Хибна унікальність. Схильність думати, що ви сильно відрізняєтеся від інших. Люди схильні применшувати кількість тих, у кого такі ж позитивні якості, як у них, і перебільшувати кількість тих, у кого такі ж негативні риси.

В основі непорозумінь і конфліктів часто лежать такі когнітивні помилки:

➡️ Ілюзія фокусування. Схильність мозку обирати певні факти, зосереджувати на них увагу та ігнорувати решту.

➡️ Упередженість підтвердження. Бажання довести свою правоту, знайшовши підтвердження своїм припущенням.

➡️ Ефект IKEA. Люди більше цінують те, до чого доклали зусиль.

➡️ Фундаментальна помилка атрибуції. Виникає, коли оточуючих судять виключно за їхніми вчинками, не беручи до уваги зовнішні умови.

Також багато когнітивних викривлень призводять до неефективного управління часом і прийняття помилкових рішень, зокрема:

➡️ Схильність до надмірного оптимізму, що змушує людей вірити, що вони краще за інших справляються з різними завданнями.

➡️ Помилка планування, внаслідок якої невірно оцінюються (занижуються) час і ресурси, необхідні для проєкту.

➡️ Дисконтування відкладеної винагороди — схильність віддавати перевагу негайній винагороді перед майбутньою.

➡️ «Ефект побудови сараю для велосипедів» — концентрація уваги на тривіальних речах на шкоду важливим.

Керівники, які знають про ці тенденції, можуть м’яко відводити від них своїх підлеглих, щоб не дати їм потрапити в пастку. Для цього вони використовують «підштовхування» — ненав’язливі підказки або невеликі коригування, які допомагають скеровувати поведінку або процес ухвалення рішень, подібно до того, як автомобіль, що рухається, подає сигнал, поки всі не пристебнуться ременями безпеки.

Джерело: «What Your Employees Need and Can’t Tell You»

#зміни #упередження

💬 Менеджмент.Книги

​​Бізнес-книги: 10 найочікуваніших новинок осені

1️⃣ «Right Kind of Wrong»

Окреслюючи три архетипи невдач — базовий, комплексний і розумний, — Емі Едмондсон показує, як мінімізувати непродуктивні провали, одночасно максимізуючи те, що ми отримуємо від невдач усіх мастей. Вона підкреслює важливість визнання нашої людської схильності до помилок, розуміння того, коли невдача може бути корисною, і запобігання їй, коли це необхідно.

2️⃣ «Master of Change»

Бред Стулберг, експерт зі сталого розвитку, пропонує нову модель, яка описує зміни як безперервний цикл порядку, безладу і перепорядкування — так, ми повертаємося до стабільності, але ця стабільність є чимось новим. Спираючись на сучасну науку, давню мудрість і щоденну практику, автор пропонує конкретні принципи для розвитку мислення «міцної гнучкості», а також звички і практики для його реалізації.

3️⃣ «Hidden Potential»

Ми недооцінюємо діапазон навичок, яких можемо навчитися, і те, наскільки вправними ми можемо стати, — вважає Адам Грант. Ми всі можемо вдосконалюватися. І коли можливість не стукає, є способи спорудити двері. Книга пропонує новий фреймворк для підвищення рівня прагнень і перевершення очікувань.

4️⃣ «Move Fast and Fix Things»

Допомагаючи керівникам і підприємцям вирішувати їхні найскладніші проблеми протягом останнього десятиліття, Френсіс Фрей і Енн Моррісс зрозуміли, що компроміс між швидкістю і досконалістю є хибним. Найкращі лідери вирішують складні проблеми з надзвичайною оперативністю, роблячи свої організації — працівників, клієнтів та акціонерів — ще сильнішими.

5️⃣ «Know What Matters»

Рон Шайч є бізнес-візіонером, який брав участь у створенні трьох культових ресторанних брендів: Au Bon Pain, Panera Bread, а тепер і Cava. Паралельно він розвивав «фаст-кежуал» — сегмент індустрії, який оцінюється у понад $100 млрд. Тепер він ділиться тим, що дізнався про підприємництво, управління великими підприємствами, трансформацію бізнесу та саме життя.

6️⃣ «Leadership Revolution»

Лорі Мазан пропонує новий захоплюючий підхід до розвитку лідерства, розроблений спеціально для XXI століття. Ґрунтуючись на її 25-річному досвіді коучингу топ-менеджерів, ви зможете дізнатися, як залучати й утримувати таланти, прискорюючи та індивідуалізуючи їхнє професійне зростання, а також як переосмислити лідерство в новому віддаленому та гібридному робочому середовищі.

7️⃣ «Same as Ever»

Морґан Хаузел представляє майстер-клас з оптимізації ризиків, використання можливостей і життя на повну. Через низку захопливих історій і змістовних прикладів він показує, як ми можемо використати наше нове розуміння незмінності, щоб «бачити за рогом, не мружачись крізь невизначений ландшафт майбутнього».

8️⃣ «The Heart of Innovation»

Це перша популярна книга, яка конкретно заглиблюється в те, чим насправді є інновації та як їх створювати. Багато спроб впровадження інновацій зазнають невдачі, бо клієнти виявляються байдужими. Ключ до успіху — виявити незадоволений справжній попит; те, до чого клієнти не можуть бути байдужими.

9️⃣ «The Communication Code»

Чесні розмови будують глибші та продуктивніші стосунки. Теоретично це може здаватися простим, але на практиці здорова комунікація — одна з найскладніших речей, яку слід опанувати. Ця книга допоможе вам будувати спілкування таким чином, щоб створити безпрограшний сценарій для всіх учасників.

🔟 «The Geek Way»

Що означає «бути гіком»? Це бути завжди допитливою людиною, яка не боїться вирішувати складні проблеми та шукати нестандартні рішення. Ендрю МакАфі показує, як гіки створили нову культуру, засновану на чотирьох нормах: наука, власність, швидкість і відкритість. Коли всі чотири норми діють, виникає вільна, швидкоплинна, егалітарна, заснована на фактах, аргументована та автономна культура.

#книги #новинки

💬 Менеджмент.Книги

​​Код комунікації

Кожна розмова — це мистецтво. Вона включає в себе хореографію слів, жестів, інтонацій і навіть мовчання між ними. Кожен діалог забарвлений особистими історіями, переконаннями та емоціями. Без наміру та ясності такі взаємодії ризикують перетворитися на какофонію, а не на гармонійний обмін думками. Автори нової книги «The Communication Code» спробували кодифікувати ці взаємодії.

Вони створили систему під назвою «Код комунікації», яка дозволяє кожному з нас мати кодове слово, щоб зрозуміти очікування іншої людини. У ній «кодові слова» — це більше, ніж словниковий запас; це дороговкази, які спрямовують розмову:

➡️ Celebrate («святкувати»): насолоджуватися і аплодувати моментам успіху.
➡️ Care («дбати»): давати розраду, бути присутнім і щиро слухати.
➡️ Clarify («проясняти»): розвіювати сумніви, забезпечувати узгодженість у розумінні.
➡️ Collaborate («співпрацювати»): використовувати колективний інтелект для створення синергії.
➡️ Critique («критикувати»): ділитися відгуками з емпатією та чіткістю.

Уявіть, що ви розумієте кодове слово найближчих вам людей. Якщо ви знаєте, що хтось хоче «ясності» перед «співпрацею», ви почнете розмову з уточнюючих запитань. Як тільки інша людина відчує, що ви її розумієте, вона буде відкрита до вашої «співпраці».

Те ж саме стосується всіх наведених вище кодових слів. Кожен із нас має бажані очікування, але дуже рідко ділиться ними з іншими.

Якщо вам дають кодові слова того, чого бажають інші, то активне слухання стає більш автоматичним, ніж те, що відбувається у наших повсякденних розмовах.

#комунікація #спілкування

💬 Менеджмент.Книги

​​Як підвищити залученість і ефективність співробітників?

Дослідники з Teleos Leadership Institute вивчили десятки організацій і опитали тисячі людей. Перші ж висновки про зв’язок почуттів і залученості вразили. Співробітники потребують одного й того ж незалежно від походження, компанії або спеціалізації. Практично кожен із респондентів вважав, що для повної залученості та щастя необхідні кілька умов. Ось вони.

1. Повноцінне уявлення про майбутнє

Коли учасники дослідження розповідали, що працювало і не працювало в їхніх організаціях, що допомагало і заважало найбільше — вони говорили саме про це. Люди хочуть знати, що на них чекає попереду і яке місце вони займуть. Це називається ефектом запланованих змін.

Виявилося, люди розвиваються і змінюються, якщо їхнє уявлення про майбутнє збігається з візією компанії. На жаль, багато керівників не здатні мислити в перспективі. Або ж вони не намагаються пов’язати свої погляди з думкою підлеглих і не вміють взаємодіяти з людьми. У підсумку організації втрачають хороших співробітників.

2. Відчуття мети

Люди хочуть розуміти, що їхня робота має значення, що їхній внесок допомагає досягти чогось по-справжньому цінного. Зростання акціонерної вартості — це важлива і надихаюча мета лише для тих, хто дістався до кар’єрної вершини. Пересічні співробітники теж хочуть знати, що вони і їхня компанія роблять щось вагоме і корисне для інших.

3. Добрі стосунки

Люди приходять працювати в організацію, а йдуть від керівника. Напруженість між співробітниками і начальником, ворожнеча між колегами — це малоприємно. Усі респонденти — керівники, менеджери середньої ланки та рядові виконавці — повідомили, що душевна близькість, довіра і підтримка впливають на їхній настрій. Сприятливий клімат у колективі викликає бажання робити внесок у спільну справу.

Наука про мозок і вивчення ситуації в компаніях розвіяли старий міф. Емоції мають велике значення на роботі, а для повного залучення людям потрібні гармонійні уявлення про майбутнє, сенс і здорові стосунки.

Джерело: «How to be human at work»

#емоції #робота

💬 Менеджмент.Книги

​​Три рівні мислення

Перший рівень. Найважливішим для розуміння світу та дій є питання: Що я відчуваю? Або: Як я сприймаю себе? Хто я є?

Другий рівень. Ви переходите до питання: Як інші ставляться до мене? Або: Як я виглядаю для інших? Хто я на думку інших?

Третій рівень. На цьому рівні центральним питанням є не те, що я відчуваю, або що інші відчувають до мене, а те, що вони відчувають до себе. В основі цього рівня лежить не те, що важливо для мене, а те, що важливо для інших. Тобто — Як я можу допомогти іншим?

Виробіть звичку ставити запитання третього рівня. Уважно придивляйтеся до підказок, які інші люди дають вам про свої особисті цілі та те, як вони бачать себе. Шукайте можливості допомогти іншим відчути себе сильнішими та успішнішими, і ви побачите, що отримаєте стільки ж або навіть більше, ніж інші.

Коли ви переступите через модель гри з нульовою сумою — коли світ працює за принципом «щоб я виграв, хтось інший має програти», — ви почнете відчувати величезну силу, яка походить від того, що ви ділитеся своєю енергією з іншими. Це осяяння і моральна сила, яка приходить від допомоги іншим, є найбільшими дарами, які ви можете собі піднести, і вони вказують на найчіткіший шлях до успіху.

Джерело: «The Power of Purpose»

#мислення #успіх
 
💬 Менеджмент.Книги

​​Як побудувати мінімально життєздатну екосистему

🟢 Кейс Amazon

Сьогодні Amazon домінує на ринку голосових помічників, але починала компанія як явний аутсайдер порівняно з Apple (Siri), Google (Now) і Microsoft (Cortana). Керівництво Amazon проявило терпіння.

У 2014 році компанія створила свою MVE (Minimum Viable Ecosystem — мінімально життєздатну екосистему): «розумну» бездротову колонку Echo. Якість звуку у пристрою була невисока, а його вбудований помічник Alexa не міг відповісти на багато запитань. Однак об’єднавши Echo зі своїм новим стримінговим музичним сервісом, який був безкоштовним для передплатників Prime, компанія забезпечила критичну масу користувачів і постійний потік відгуків.

Потім Amazon інвестувала в розширення можливостей Alexa. Штучний інтелект Alexa був значно поліпшений за допомогою алгоритмів швидкого навчання Amazon Web Services (AWS). Невдовзі Alexa вже можна було доручати замовляти їжу. Дедалі більше користувачів підключалися до платформи, що, своєю чергою, приваблювало дедалі більше розробників (партнерів).

У 2015 році в Alexa було всього 130 навичок, а у 2021-му — вже 80 тисяч. Розвиваючи стратегію на основі цих досягнень, Amazon зробила платформу доступною для виробників обладнання (ще більше партнерів), які почали вбудовувати Alexa в різні пристрої для розумного будинку — від вимикачів світла до посудомийних машин. До 2021 року Amazon зайняла 53% ринку голосових помічників і стала лідером у технології «розумних» будинків.

🟢 Кейс ASSA ABLOY

Скандинавська компанія ASSA ABLOY — виробник замків і ключів, чия історія почалася ще в XIX столітті — на початку 1990-х років почала відчувати тиск конкуренції з виробниками дешевих товарів. Компанія вирішила перейти на цифрові технології. Для того щоб стати лідером екосистеми, вона скористалася стратегією, схожою на ту, що застосувала Amazon.

У 2001 році ASSA ABLOY випустила свою власну MVE — комп’ютеризований замок і «розумний» ключ, що міг керувати кодами доступу та зберігати дані про випадки входу в приміщення. У 2008-му розроблена компанією система Aperio зв’язала замки в єдину бездротову мережу, забезпечивши сумісність із десятками різних систем безпеки.

Наступним кроком стали персональні ключ-картки, які можна було запрограмувати таким чином, щоб вони давали змогу власникам входити в певні приміщення, а також, приміром, слугували читацьким квитком у бібліотеці та платіжною карткою в під’єднаних до мережі кафетеріях.

Сьогодні ASSA ABLOY пропонує фірмам і споживачам не тільки смарт-замки, а й інструменти цифрової ідентифікації, як-от водійські права та паспорти.

За матеріалами книги «Перемогти у правильній грі»

#екосистема #MVE #кейси
 
💬 Менеджмент.Книги

​​Мета компанії: рідний порт під час бурі

Мета ще ніколи не відігравала такої важливої ролі, як сьогодні. Швидка зміна курсу та спритне виконання поставлених завдань, яких вимагають підривні зміни, набагато простіше даються, коли ваші співробітники залучені та натхненні спільним розумінням мети компанії.

Кожна новація вимагає змін поведінки та світогляду, які напевно викличуть невдоволення в організації. Навіщо змінюватись? Чому потрібні саме ці зміни? Чому саме зараз? Без загальної шляхетної мети, яка відповість на всі «навіщо?» і «чому?», кожна ініціатива ризикує загинути у хвилях повсякденних звичок та інертності.

Мета може стати фільтром для пріоритетів і прийняття рішень, сполучною ланкою між різними відділами організації та магнітом для залучення співробітників, нових клієнтів і бізнес-партнерів. Вона є двигуном безперервних трансформаційних змін.

Чому саме мета, а не місія? Колись загальної місії було достатньо, щоби надихнути на організаційні зміни. Співробітники згуртовано працювали задля досягнення свого колективного бажання стати найбільшою чи найкращою компанією.

Але місія більшою мірою стосується питання «як?», а не «чому?». Вона також обмежена змінами ринкових умов. У новому світі зміни відбуваються надто швидко, щоб ваша місія була надійною об’єднуючою силою. Новий продукт добре профінансованого стартапу може завтра просто поставити хрест на вашій місії.

Натомість потрібна мета, яка не залежить від невизначеностей ринку, непідвладна навіть часу. Вона має відповідати на питання «чому?» і на тривалий час визначати, які місії реалізовуватиме ваша компанія, а які вже втратили актуальність і від них слід відмовитись.

Компанія, побудована навічно, як казав співавтор однойменного бестселера Джим Коллінз (Jim Collins), — це компанія, яка розвивається, слідуючи за своєю метою, шляхом, що веде в незвідане майбутнє, а продукти і прибуток стають результатом її прагнення кінцевої мети.

Можна використовувати всі результативні практики співробітництва, включаючи формування нестандартних команд, краудсорсинг і колективне вирішення проблем, щоб сформулювати мету вашої компанії та обговорити її з максимальною кількістю учасників процесу. Як мінімум, це зробить їх більш зацікавленими в результаті і надихне вкласти більше сил і часу в зміни, до яких закликає нова мета.

Інша важлива перевага обговорення мети в нестандартних командах полягає в тому, що цей процес виявляє найзалученіших учасників, які найбільше підтримують новий напрямок компанії.

У спробі знайти шляхетну, амбітну мету ви, швидше за все, підете найочевиднішим шляхом і займетеся філантропією, екологією, розвитком спільноти та диверсифікацією. У цих сферах від вас і так вимагається не обмежувати свою думку та поведінку виключно міркуваннями прибутку.

Зверніть увагу, які заняття надихають вашу організацію на найвищий рівень енергійності, досягнень та захопленості. Чи є у цих заняттях спільна тема? Якщо вони забезпечують високий рівень залучення співробітників, то, можливо, вони вказують на справжню мету вашої компанії.

За матеріалами книги «Competing in the New World of Work»

#мета #курс #зміни

💬 Менеджмент.Книги

​​Принципи і цінності

Принципи подібні до компаса: вони завжди вказують шлях. Знаючи, як їх трактувати, ми ніколи не заблукаємо, нас не зіб’ють із пантелику конфліктні думки і цінності.

Принципи по суті є самоочевидними, самообґрунтованими природними законами. Вони не змінюються. Вони задають нашому життю напрямок «істинної півночі», куди б не відносили нас течії навколишнього світу.

Принципи застосовні скрізь і завжди. Вони постають у формі цінностей, ідей, норм і вчень, які підносять, облагороджують, надихають людей, наповнюють силою. Історія вчить, що люди і цивілізації процвітають тією мірою, якою їхня форма життєдіяльності гармонує з вірними принципами. Занепад усякого суспільства зумовлений порушенням правильних принципів. Скількох економічних катастроф, міжкультурних конфліктів, політичних революцій і громадянських воєн можна було б уникнути, якби суспільство дотримувалося правильних принципів.

Принципи, на відміну від цінностей, об’єктивні. Вони підкоряються природним законам, незалежно від умов. Цінності ж суб’єктивні. Цінності подібні до карт. А карти — це не сама територія; вони лише відображають суб’єктивні спроби описати або уявити територію. Що більше наші цінності, або карти, прив’язані до правильних принципів — до реалій самої території, до речей як вони є, то вони точніші та корисніші. Коли територія — ринки, наприклад, — постійно змінюється, будь-яка карта дуже скоро застаріває.

Якщо карта, побудована на цінностях, дає корисний опис території, то принцип-центричний компас забезпечує нас безцінною візією і напрямком. Точна карта — це хороший управлінський інструмент, а компас, налаштований на принципи «істинної півночі», слугує інструментом лідерства та розширення повноважень. Якщо нам доведеться керуватися тільки картами, ми розтратимо даремно величезну кількість ресурсів, безцільно поневіряючись або втрачаючи сприятливі можливості.

Наші цінності зазвичай відображають наші уявлення або культурний бекграунд. Із дитинства у нас розвивається система цінностей, яка являє собою комбінацію культурних чинників, особистих відкриттів і сімейних сценаріїв. Вони стають окулярами, через які ми дивимося на навколишній світ. Ми оцінюємо, визначаємо пріоритети, виносимо судження і поводимося відповідно до сприйняття життя через ці окуляри.

Приклад реактивної поведінки — поділ життя на ізольовані сфери, побудовані на цінностях. Тут наша поведінка відображає наші очікування щодо певних ролей: чоловіка, батька, директора, лідера спільноти тощо. Оскільки кожна з цих сфер має на увазі власну систему цінностей, реактивні люди часто змушені задовольняти конфліктні очікування і спиратися на різні цінності, залежно від ролі або конкретної ситуації.

Коли ж люди налаштовують свої особисті цінності на вірні принципи, вони звільняються від колишніх сприйняттів або парадигм. Одна з характеристик справжнього лідера — скромність, яка проявляється у здатності зняти окуляри та розібратися, наскільки його цінності, переконання та вчинки узгоджуються з принципами «істинної півночі». Якщо є упередженість, невігластво або помилкові судження, робляться корективи. Центрування на незмінних принципах привносить сталість і силу в їхнє життя.

Джерело: «Principle Centered Leadership»

#принципи #цінності

💬 Менеджмент.Книги

​​Бізнес-книги: 10 найочікуваніших новинок літа

1️⃣ «Positive Chaos»

У своїй книзі Ден Турмон допомагає краще зрозуміти справжню природу хаосу, зокрема його позитивні аспекти, які можна використати для навчання, розвитку та досягнення успіху. Ви дізнаєтесь: як із вразливості виникає довіра; чому чесність щодо того, чого ви ще не знаєте, може допомогти іншим відчути себе впевненіше і зробити свій внесок; а також навчитеся самовдосконалюватися, стаючи кращим лідером.

2️⃣ «Rewired»

Найвпливовіша у світі консалтингова фірма McKinsey & Company пропонує перевірений практичний посібник, яким користуються їхні консультанти, щоб допомогти компаніям розбудувати потенціал, необхідний для успішної конкуренції в епоху цифрових технологій і штучного інтелекту.

3️⃣ «Compassionate Accountability»

Лідерам не потрібно обирати між відносинами та результатами, запевняє Нейт Регієр. Знаходження гармонії між співчуттям і підзвітністю є найкращим каталізатором для покращення результатів і процвітання робочого місця. Рішення полягає у визнанні того, що ці категорії не є протилежностями. Насправді, підзвітність є елементом співчуття.

4️⃣ «Leading through Disruption»

У своїй книзі Ендрю Ліверіс пропонує нову парадигму лідерства, яка забезпечує стійкість і гнучкість у світі, що швидко змінюється. Ця книга є must-read путівником для лідерів у різних галузях, які прагнуть не лише забезпечити поточний успіх, але й захистити майбутнє планети для всіх.

5️⃣ «Power to the Middle»

Лідери думок McKinsey закликають до глибокого переосмислення менеджерів та їхніх ролей. Вони пояснюють, що менеджери середньої ланки мають унікальну позицію, перебуваючи близько до «передових позицій», водночас маючи вирішальний зв’язок зі стратегією компанії, що дозволяє їм вести свої організації крізь періоди швидких і складних змін, а також допомагати формувати новий світ праці.

6️⃣ «The Flexible Method»

У 16-ти стислих уроках від Джеймса Берсталла, винесених із реального досвіду керування однією з найуспішніших телекомпаній у Великій Британії, ця книга на практичних прикладах демонструє, як ми можемо перетворити катастрофи на можливості. Хоч і болючі, шокуючі події можуть бути корисними для нас — можна «перетворити отруту на ракетне паливо», пережити кризи і процвітати.

7️⃣ «The Secret of Culture Change»

Провідний професор стратегії та два дуже успішних CEO виявили, що в компаніях, які якісно змінили свою культуру, лідери вдавалися до кардинальних дій, втілюючи в життя нові культурні цінності. Ці дії надихали на історії, які ставали легендами компанії, тиражувалися в кожному відділі та передавалися новим співробітникам. Зібравши та проаналізувавши 150 таких «легенд», вони виділили шість спільних рис, які притаманні кожній успішній історії про зміну культури.

8️⃣ «How Trust Works»

Пітер Кім розкриває дивовижні істини про те, як будуються відносини, як вони руйнуються і як їх відновлюють. Він показує, що ми часто є більш довірливими, ніж думаємо, і як легко наша довіра до інших може бути спотворена. Автор ілюструє ці висновки прикладами найбільш вражаючих і відомих випадків руйнування довіри, що сталися в сучасному світі.

9️⃣ «The Diary of a CEO»

Стівен Бартлетт ніколи не дотримувався загальноприйнятих правил. Він досяг надзвичайного успіху і став одним із найвидатніших маркетингових умів нашого часу, роблячи все по-іншому. У цій книзі Бартлетт представляє 33 фундаментальні закони, які забезпечать досконалість і допоможуть вам зробити реальні кроки на шляху до досягнення найсміливіших цілей.

🔟 «The End of Leadership as We Know It»

Команда досвідчених управлінців та стратегів надає експертний аналіз десяти найпоширеніших помилок, яких припускаються лідери, намагаючись подолати дезорганізацію, а також конкретні стратегії, як їх уникнути. Автори пояснюють, як переосмислити сутність лідерства в часи змін, і показують, як діяти в непередбачуваних ситуаціях.

#книги #новинки

💬 Менеджмент.Книги

​​«Алмаз Хоупа» і принцип невизначеності ціни

Призначення ціни — це завжди управлінське рішення. Ніхто не може заборонити вам виставити ціну 350 мільйонів доларів за маленький камінчик. Аналогічно ніщо не може вас зупинити, якщо ви хочете збільшити ціну вчетверо або знизити її годиною пізніше до 10 центів. Однак описуваний принцип має одну важливу умову: ви маєте зуміти довести клієнту виправданість цієї ціни на свій продукт. Зазвичай люди воліють платити за придбані ними товари якомога менше. Якщо ви хочете, щоб люди платили вам за те, що ви пропонуєте, необхідно пояснити їм, чому вони мають платити саме таку суму.

Малоймовірно, що ви зможете довести обґрунтованість ціни в 350 мільйонів доларів за невеликий камінчик, якщо тільки це не блакитний «Алмаз Хоупа» — дорогоцінний камінь вагою в 45,5 карат із довгою і цікавою історією.

Наразі «Алмаз Хоупа» перебуває в Музеї природної історії при Смітсонівському інституті у Вашингтоні і не підлягає продажу. Якби Смітсонівський інститут все-таки вирішив його продати, то легко міг би виставити як стартову ціну 1 мільярд доларів. І хто б завадив запросити цю ціну?

Прикладом принципу невизначеності слугують аукціони: ціни на них змінюються постійно, підвищуючись пропорційно до кількості зацікавлених людей і сум, які вони готові витратити.

Аукціони з низькою стартовою ціною, що дають змогу потенційним покупцям змагатися один з одним, — досить ефективний спосіб встановлення справедливої ринкової ціни на унікальні продукти, для яких немає порівнянних аналогів. Ось чому такі рідкісні лоти, як «Алмаз Хоупа», якщо і продаються, то саме на аукціоні. Найдорожчий діамант із будь-коли проданих на аукціоні — це алмаз «Спадщина Куллінана» вагою 507,5 карата, кінцева ставка на який сягнула 35,3 мільйона доларів. Цілком непогано для шматочка каменю.

Джерело: «МВА в домашніх умовах»

#ціна #невизначеність

💬 Менеджмент.Книги

​​«Пісочниця» інновацій

Як створити механізм, який дасть команді необхідні повноваження та дозволить відкрито створювати інновації? Ерік Ріс (Eric Ries) у своїй книзі «The Lean Startup» пропонує рішення: створити «пісочницю» інновацій, у якій можна перевіряти нові ідеї будь-якими методами, без жодних обмежень.

Це можна зробити таким чином: будь-яка команда може розробити експеримент зі спліт-тестування, що стосується тих елементів товару або послуги (якщо вони складаються з декількох елементів), які поміщені в «пісочницю», або призначений тільки для певних сегментів споживачів чи територій (для нових продуктів). При цьому:

1. Одна й та сама команда має проводити експеримент повністю — від початку до кінця.

2. Експеримент має займати чітко визначений час (зазвичай це кілька тижнів для простих експериментів з опціями, а якщо йдеться про підривні інновації – то довше).

3. Експеримент може поширюватися тільки на певну кількість клієнтів (зазвичай вона визначається як відсоток від загальної бази основних клієнтів компанії).

4. Кожен експеримент слід оцінювати на основі єдиного стандартного звіту, що містить 5-10 (не більше) дієвих показників.

5. Кожна команда, що працює в «пісочниці», і кожен продукт, який вона створює, повинні використовувати ті ж самі показники для оцінки успіху.

6. Під час проведення експерименту команда, яка його розробила, має відслідковувати показники та реакцію споживачів (дзвінки до служби підтримки, реакції у соцмережах тощо). Якщо реакція різко негативна, експеримент слід перервати.

Спочатку «пісочниця» має бути невеликою. Залежно від типу продуктів, які створює компанія, розмір пісочниці може бути визначений по-різному. Наприклад, онлайн-сервіс може обмежити її певними сторінками сайту чи потоками користувачів. Роздрібна компанія може обмежитися кількома магазинами чи географічними областями. Якщо компанія намагається вивести на ринок зовсім новий продукт, обмеження можуть стосуватися певних сегментів споживачів.

Клієнти, які беруть участь в експериментах, що проводяться в «пісочниці», можуть бути реальними, і у команди інновацій має бути можливість встановити з ними довготривалі стосунки. Зрештою, вона може експериментувати з цими ранніми послідовниками протягом тривалого часу до того, як буде досягнуто результатів у навчанні.

За будь-якої можливості команди інновацій мають бути крос-функціональними, а їхній керівник — володіти тими самими повноваженнями, що й суса в компанії Toyota. Він повинен мати можливість керувати створенням, виведенням на ринок і просуванням продуктів або опцій у «пісочниці» без попереднього схвалення вищого керівництва. Його звіти про успіхи чи невдачі проєкту мають ґрунтуватися на стандартних дієвих показниках та обліку інновацій.

Цей підхід може виявитися ефективним навіть у тому разі, якщо в компанії раніше не було крос-функціональних команд. Перші кілька змін, наприклад зміна цін, можливо, не потребуватимуть великих технічних зусиль, але призведуть до координації роботи різних підрозділів: розробки, маркетингу, обслуговування клієнтів. Команди, що діють у такий спосіб, більш продуктивні — якщо під продуктивністю розуміється здатність створювати цінність для споживачів, а не просто постійна зайнятість.

#інновації #експеримент

💬 Менеджмент.Книги

​​Як кіберспорт створює нову індустрію без «підриву»

Вирішення всіх принципово нових проблем, по суті, призводить до нових можливостей. Але ж не всі принципово нові можливості створюються шляхом вирішення нових проблем. Багато з них з’являються завдяки виявленню та розблокуванню нової цінності, яка не пов’язана з жодною невирішеною проблемою чи болем.

Візьмемо, наприклад, кіберспорт. Його непідривна ринкова пропозиція спрямована на прагнення, а не на проблему сучасної молоді. Кіберспорт майже не передбачає фізичної активності — лише зорово-моторну координацію, точний розрахунок часу, вміле планування та швидкість натискання, — адже глядачі спостерігають за тим, як команди грають в онлайн-ігри на величезних аренах, а кожен їхній рух транслюється на панорамні екрани. З відвідуваністю до 50 000 глядачів на топ-чемпіонатах і близько 100 млн, які дивляться онлайн десятками мов, кіберспорт став одним із найпопулярніших і найприбутковіших видів спорту на планеті.

У минулому розробники ігор зосереджувалися переважно на створенні та продажу ігор, у які було цікаво грати — таких, що надихали затятих геймерів зачинятися в кімнатах. Однак на початку 2000-х розробники побачили шанс створити і втілити в життя можливість вийти за межі існуючої індустрії.

У Кореї, де ігри є частиною масової молодіжної культури, видавці ігор помітили, що геймери і не-геймери з захопленням стежать за онлайн-турнірами, коментуючи тактику учасників та обговорюючи своїх улюблених гравців і команди в чатах.

Видавці ігор почали усвідомлювати, що існує величезний, неосвоєний ринок людей, які хотіли б спостерігати за грою інших, незалежно від того, чи є вони самі геймерами, чи ні — так само, як люди люблять дивитися баскетбол або теніс, незалежно від того, чи грають вони в них чи ні. Вони також усвідомили, який ажіотаж і дохід можна було б отримати, зібравши найкращих геймерів з усього світу, щоб особисто позмагатися за значні призові. Геймери отримали б славу світового визнання, глядачі змогли б побачити своїх улюблених гравців зблизька — і обидві сторони відчули б азарт, яким завжди насолоджувалися глядачі професійного спорту.

Отже, видавці почали розробляти ігри з метою розвитку кіберспорту — повноцінного видовищного спорту для глядачів наживо. Це означало створення багатокористувацьких ігор — таких як League of Legends від Riot Games та Valve і Hidden Path Entertainment’s Counter-Strike: Global Offensive, — за якими було так само цікаво спостерігати, як і грати, і в яких ключем до перемоги були майстерність і стратегія, а не везіння.

Розробники ігор разом зі сторонніми кіберспортивними організаціями створили професійні ліги та турніри за участю найдосвідченіших гравців для проведення видовищних очних змагань, а потім уклали вигідні угоди про те, щоб ці події також транслювалися наживо для вболівальників по всьому світу. Таким чином, кіберспорт перетворився на видовищний вид спорту, який був окремим і відмінним від власне ігор.

Кіберспорт перетворив відеоігри з дитячих кімнатних розваг на фізичні, очні, професійні спортивні змагання. Сьогодні ця індустрія більша, ніж будь-коли, з доходом понад $1 млрд і приблизно 175 млн шанувальників по всьому світу. При цьому жоден інший вид професійного спорту не зазнав збитків і не знизив своїх доходів. Насправді, все більше і більше професійних спортивних команд і гравців бачать у кіберспорті можливості для зростання: члени бейсбольної команди New York Yankees, баскетбольних Magic Johnson і Houston Rockets, а також власник НФЛ New England Patriot Роберт Крафт інвестували в цей вид спорту.

Кіберспорт створив мільярдний ринок, що не підриває конкуренцію, скориставшись новою можливістю, яка з’явилася у світі. Подібно до Віагри, GoPro, Post-it Notes та мікрофінансування, це була абсолютно нова пропозиція, яка виходила за межі існуючих галузевих кордонів, створюючи нове зростання та нові робочі місця без будь-якого ринкового витіснення.

Джерело: «Beyond Disruption»

#ринок #індустрія #кіберспорт

💬 Менеджмент.Книги