Управлінська читанка

Розвиток управлінця — це гра, в якій очки заробляються та втрачаються за рахунок прийняття складних (важких) або простих (легких) рішень.

Одразу зроблю два зауваження. По-перше, під рішеннями ми маємо на увазі розв’язання менеджерських дилем, а не затвердження пропозицій підлеглих у рамках операційної діяльності. По-друге, йдеться саме про складні та прості рішення, а не правильні або неправильні.

Просте рішення — це таке розв’язання управлінської дилеми, яке є очевидним, легким, лежить на поверхні, не потребує компромісів, може бути пов’язане лише з додатковими витратами, не бере до уваги наслідків у майбутньому, спрямоване на миттєве вирішення просто зараз. Навпаки, складне рішення — це завжди вибір, в якому немає правильного чи неправильного варіанту; яке може погіршити стан системи зараз, але матиме системний вплив у майбутньому; наслідки якого можуть образити когось, викликати хвилю обурення чи важку інформаційну атаку, призвести до суттєвих фінансових втрат, але врівноважити бізнес.

Так от якщо повернутися до управлінської гри, то спробуйте щоразу, коли ви прийматимете складне рішення, додавати собі один бал, а коли просте та очевидне — віднімати його.

Домовилися про вирішення проблеми грошима. Відмовилися щось вирішувати («само якось розсмокчеться») та «підвісили питання». Взяли на себе «управлінський борг». Обрали поверхневе, очевидне рішення. Делегували вирішення на когось всередині компанії або поза нею. Обрали гроші в обмін на власні цінності. Відмінусуйте за кожну таку та подібну дію по одному балу.

Наважилися звільнити токсичну людину, навіть якщо це погіршить процеси в компанії. Відмовилися від продовження збиткового проєкту після купи інвестицій. Навіть попри суттєві фінансові втрати розірвали співрацю з кимось, якщо це протирічить вашим цінностям. Віддали «управлінський борг». Обрали «свинцеві кули» замість «срібних», почали займатися системним питанням, яке довгий час гальмувало ваше зростання. Всі ці та подібні дії додадуть вам по балу.

А потім, наприклад, наприкінці року, просто спробуйте підрахувати кількість доданих та відмінусованих балів. Якщо ця цифра буде більше нуля, то за цей період ви зросли та розвинулися, як управлінець. Якщо ж отримано негативний результат, то приміть, що ви більше не розвиваєтеся як фахівець з менеджменту, бо просто припинили приймати складні рішення та, власне, робити свою роботу. Звісно ж, бувають рішення, які навіть важко віднести до тієї чи іншої когорти, але людина завжди знає як саме вона вчинила, якщо є чесною перед собою.

До речі, ця різниця в часі між тим, як було, та як стало, і є тим показником, за яким можна оцінити фахового управлінця. Моя улюблена бізнес-школа вручає щорічну деканську нагороду, яку у кожній групи випускників MBA-програм отримує лише одна людина. Та, яка має найбільшу «дельту» між першим днем навчання та днем отримання диплому.

Але не обов’язково чекати на нагороду декана бізнес-школи чи статтю про себе у Forbes. Просто почніть грати у цю гру, приймаючі складні та важкі , справжні рішення. Вона сподобається вам, бо щодня робитиме вас кращим управлінцем.

Якось я був у жюрі одного конкурсу, який роздавав гранти на розробку корисного застосунку. Ми розглянули всі пропозиції та обрали три компанії, які отримають інвестиції. За декілька днів до мене підійшов керівник однієї з обраних компаній та попросив замість другого місця дати їм перше. На моє запитання «Чого це раптом?» він відповів приголомшливим «Щоб ми відчували себе трохи менш нещасними»…

За декілька років мій знайомий потрапив на співбесіду до цієї компанії та жахнувся: абсолютно похмурі, невмотивовані люди в офісі, негативний настрій, біль та страждання у кожному слові співбесіди, наочна демонстрація повної безперспективності майбутнього. Хлопець біг звідти світ за очі!

Бачите у своїй компаній похмурих людей, які знецінюють будь-які ідеї? Ваші люди ліниві та безініціативні? Співробітники обманюють одне одного та вас? Немає атмосфери співробітництва? Просто подивіться у дзеркало!

Люди в компаніях як дітлахи: ви можете говорити їм що завгодно, але чинять вони як ви, бо саме ви є єдиним прикладом для них.
Хочете змінити свою організацію? Зрозумійте хто ви, прийміть себе, зрозумійте, якою людиною ви хочете стати — і тоді ви побачите майбутнє своєї компанії!

Іноді компанії потрапляють у пастку, коли починають з існуючим продуктом виходити до нетипових для нього клієнтів. Наприклад, онлайн-сервіс для автоматизації процесів, який призначений організації малого та середнього бізнеса, намагається догодити мікропідприємцям або великим компаніям.

Зазвичай мікропідприємці не мають внутрішнього запиту на автоматизацію. Рівень їх внутрішньої організації та характер процесів відповідають етапу становлення компанії: стиль управління індивідуалістичний, власник (він ж засновник) повністю залучений в роботу та особисто контролює всі аспекти діяльності, команда маленька, всі роблять все, процеси не формалізовані, рішення приймаються «по ходу», правила лише тільки починають встановлюватися. А якщо додати до цього високу чутливість цієї категорії користувачів до ціни, то стає очевидним, що така компанія просто не дозріла до використання типових продуктів з автоматизації.

З іншого боку, є великі компанії, які вже знаходяться на етапі організаційного розвитку чи розширення бізнесу. Вони інституалізовані, у них повністю налагоджені комунікаційні, процесні та процедурні аспекти роботи. В таких компаніях встановлена та функціонує належна система внутрішнього контролю та управління ризиками, є багато регламентів і систем відповідності. Разом з ними існують високі вимоги до постачальників систем, технологічної сумісності. Звісно ж, можна намагатися їм відповідати, але такі продажі все одно будуть одиничними, якщо весь продукт цілком не призначений для внутрішніх процесів компаній такого типу.

Чи будуть мікробізнеси чи «ентерпрайзні» організації клієнтами компанії, яка створює продукти для малого та середнього бізнесу? Відповідь — ні, бо вони будуть для нього лише транзакціями (навіть якщо їх не так вже й мало).

Чи варто бізнесам відмовлятися від таких транзакційних користувачів? Точно ні, але їм не варто змінювати свою бізнес-модель, щоб догодити «не своєму» клієнту.

Одна з найважливіших функцій управлінця — робота з конфігурацією системи. Фактично, головне, що ми маємо робити щодня, це працювати з елементами системи (видаляти та додавати їх, змінювати їх положення відносно одне одного) та їх зв’язками (щось має бути ближчим, а щось треба розвести якнайдалі), її межами (зменшувати або збільшувати, розтягувати на сусідні системи, перемішувати їх) та зворотнім зв’язком.

Це як складати та перекладати «пазли», які постійно норовлять змінитися за розміром, малюнком або формою, чи загубитися.

Наприклад, ви вже маєте працюючий бізнес та молоду команду. Виявляється, що на етапі зростання вам вже потрібні не універсали, а професійні фахівці у окремих галузях. Дооообре, ви починаєте пошуки, команда розширюється. Маркетинг наганяє клієнтів, продажі працюють з ними. Але виявляється, що трафік був не дуже якісним (наприклад, невірно сформовано портрет клієнта), тому конверсія нижча за розрахункову. Коштів бракує на операційні потреби, тому їх ви починаєте скорочувати видатки. Втрачаєте когось з команди, але навчаєтесь будувати ефективний ланцюжок продажів. Фух, наче все добре, але дізнаєтесь на конференції успішного успіху, що партнерськка модель продажів працює краще, тому вирішуєте побудувати свою. Доообре, але з її побудовою ламається існуюча воронка продажів, а співробітники відповідного відділу взагалі не приймають нову модель. Наче вирівнялися, але прилітає податкова перевірка, а паралельно «зірка» з відділу маркетингу починає проявляти свою токсичність та паплюжить відносини у команді. Приймаєте правильні рішення, виправляєте ситуацію, але так без кінця…

Чи можна зробити так, щоб раз і назавжди скласти ці пазли? Ні, це динамічний процес, який буде триватиме доки існує система. Головне — бачити у ній саме систему, тобто використовувати системне мислення.

Організації цінують здатність співробітників до ініціативності. Пропонувати покращення, вести активну діяльність, бути небайдужим та залученим — всі ці риси є важливими для членів команди. Але набагато ціннішою є здатність втілювати речі, які були ними запропоновані.

В англійській мові є декілька перекладів слова «пропонувати». Наприклад, «to suggest» означає «я запропонував, а ви там самі вже якось». А от «to offer» треба розуміти як «хлопчина сказав — хлопчина зробив». І ці два варіанти одного слова чудово передають відношення людини до ініціатив.

Як управлінцю працювати з різними типами співробітників?

Не чіпайте тих, кто нічого не пропонує, але просто добре виконує свою справу. Просто прийміть те, що не всі люди в компанії мають бути активними та ініціативними.

Остерігайтеся тих, хто з ранку до вечора пропонує покращення, вносить ініціативи та щиро імітує бурхливу діяльність. Їх ефективність незначна, помітність надзвичайна, а рівень незадоволеності високий. Але саме вони здатні розхитувати команду тезами про власну недооціненість та інертність керівництва.

Максимально заохочуйте тих, хто пропонує активності, береться за їх реалізацію та доводить справу до кінця. Саме вони є опорою керівника та здатні рухати організацію вперед.

Згадую історію, як шістнадцять років тому, коли я тільки став підприємцем, зустрівся з другом, який на той момент вже мав більш-менш успішний бізнес. Ми почали говорити про власні успіхи і я поділився своїм звітом про продажі. Моїй компанії було вже більше двох років, ми розглядали цифри та відсотки зростання, але за хвилину мій друг змарнів та промовив «Закрий цю контору». Я не зрозумів — як же ж так? Ось же відсотки зростання від місяця до місяцю, ось хоч і копійки, але прибутку! І він пояснив, що «зростання» — це кількісний процес, а «розвиток» — якісний. І якщо компанія просто починає отримувати більше грошей, але не змінюється, то вона приречена на загибель.

Навіть з курсу біології можна згадати, що зростання організму досягається збільшенням кількості клітин, а розвиток забезпечується синтезом нових сполук і утворенням клітин та тканин різних типів в результаті диференціювання.

Тож чим розвиток відрізняється від зростання?

1. Типом змін.
Зростання відбувається кількісно, зі збереженням первинних якостей. На прикладі стартапу це збільшення виручки, регулярного повторюваного доходу, кількості партнерів чи комерційних користувачів тощо.
Розвиток — це перехід до нового стану, який якісно відрізняється від попереднього. Для прикладу, це трансформація від прямої моделі продажів до партнерської, запуск white label або франчайзінгової моделі, перехід від дистриб'юції до власного виробництва.

2. Межами.
Зростання відбувається до певної межі, за якою наступає криза. Наприклад, SaaS-стартап на певній теріторії може зростати за рахунок пошукової реклами в Google до моменту, поки не «закінчаться» всі пошукові запити. Після цього треба шукати нові канали залучення користувачів, які забезпечать зростання. Наприклад, соціальні мережі, однак, і там є своя межа.
Розвиток же можуть забезпечити яксно інші активності: додавання комунікаційного маркетингу, спільні проєкти з неконкуруючими продуктами та сервісами, вихід на нові ринки.

3. Оборотністю.
Зростання можна зупинити, якщо робити все так, як звикли. В разі якісних змін практично неможливо повернутися до первинного стану. «Фарш неможливо прокрутити назад».

4. Вимірюваністю.
Підрахувати результати зростання досить легко: його можна виразити в абсолютній або відносній формі. А от з ровитком так не вийде, бо порівнювати різні стани інколи дуже складно. Тут виникає величезний простір для маніпуляцій у обидві сторони, тому трансформація бізнесу завжди є болючим процесом.

Можна подумати, що розвиватися складно і компаніям достатньо постійно добре зростати. На жаль, це не так, бо розвиток — єдиний шлях продовження існування організації. Одні й ті самі повторювані дії призводять до стагнації та занепаду, лише у нових ідеях та змінах може зародитися майбутнє.

Єдинороги вартістю в мільярд доларів нині не такі міфічні, як 10 років тому, але вони все ще оповиті загадковістю. Всі чули легендарні історії, коли засновники стартапів кидають навчання в університетах і створюють проривні компанії просто у своїх гаражах, але як все відбувається насправді? Дослідницька група Endeavour Insight порівняла шляхи між 100 найкращими засновниками єдинорогів у Сполучених Штатах і 100 іншими на ключових ринках, що розвиваються. Дуже стисло й коротко я розкажу про це.

Зазвичай, засновники єдинорогів є «громадянами світу»

57% провідних засновників компанії у США є іммігрантами або іммігрантами в другому поколінні, а найбільшими країнами походження цих підприємців є Індія, Ізраїль, Китай, Україна, Канада та росія. На ринках, що розвиваються, таких засновників 32%.
60% навчалися або працювали за кордоном, отримавши цінні зв’язки та знання.

Лише третина найкращих засновників єдинорогів отримала ступінь бакалавра в елітному університеті

97% із двохсот найкращих засновників з цього дослідження отримали диплом коледжу, але лише одна третина з них отримала ступінь бакалавра в університеті з найвищим рейтингом.

Лише 20% засновників єдинорогів працювали на елітного роботодавця

Досвід роботи в елітних роботодавців (найвідоміші технологічні чи консалтингові компанії, великі інвестиційні банки), був рідкістю серед цієї когорти підприємців.

Половина засновників раніше працювали в стартапах або скейлапах

Більшість успішних засновників єдинорогів у світі не мали досвіду роботи у корпоративному світі. Зазвичай вони працювали керівниками технологічних стартапів або скейлапів, які у більшості випадків успішно виходили на біржу або продавалися. Початківці-засновники таким чином отримували безцінний досвід із перших рук.

Половина цих засновників є серійними підприємцями

49% розпочали бізнес до того, як заснували свою компанію-єдинорога. І більшість з них мали досвід успішного продажу компанії.

Середній засновник мав 10 років досвіду роботи

До створення майбутнього єдинорогу засновники працювали 10 років. І молодий стартапер, який кинув коледж, скоріше, велика рідкість, ніж правило.

В США наукова та інженерна підготовка є набагато більш поширеною, ніж бізнесова

61% засновників здобувають спеціальність у галузі науки чи інженерії порівняно з лише 19%, які спеціалізуються на бізнесі. Комп’ютерні науки, електротехніка та математика були популярними спеціальностями серед тих, хто має науковий або інженерний ступінь.

Засновники на ринках, що розвиваються, мають інший набір навичок, ніж їхні американські колеги, і швидше досягають статусу єдинорога

Засновники майбутніх єдинорогів на ринках, що розвиваються, у десять разів частіше, ніж засновники США, раніше працювали у сфері фінансів, консалтингу, розвитку бізнесу чи маркетингу. З іншого боку, американські засновники, швидше за все, працювали на посадах, пов’язаних із створенням продуктів та інженерами.
Ще одна відмінність між засновниками на ринку, що розвивається, і засновниками в США полягає в тому, як швидко вони розвивають свої компанії. Це приблизно п’ять років проти шести.

Єдинороги на ринках, що розвиваються, частіше вирішують реальні проблеми, ніж американські єдинороги, які, як правило, слідують моді венчурного капіталу

Серед єдинорогів ринків, що розвиваються, була висока концентрація фінтех компаній, логістичних/транспортних бізнесів та електронної комерції. А ще вони часто зосереджені на соціальному впливі, покращуючи повсякденне життя мільйонів.

Немає єдиного, виключно позолоченого мерехтливого шляху для всіх засновників найцінніших єдинорогів. Багато хто рухається до успіху важкою та складною дорогою.
Ці шляхи розрізняються для різних ринків та галузей, однак, цікаво спостерігати тенденції, щоб бачити реальний світ і не потонути в кінематографічних ілюзіях щодо єдинорогів.

Відома управлінська дилема — спиратися на сильні риси співробітника чи підтягувати його слабкі сторони?

Як на мене, найкраща можливість досягти успіху члена команди — це опора на його таланти. Звісно ж, не варто ігнорувати слабкі сторони, але слід усвідомлювати, що максимальний потенціал полягає в області розвитку того, що людині вдається найкраще.

Наприклад, один з ваших топменеджерів чудово розуміється на стратегічному плануванні, формуванні команд і комунікації, але рівень його англійської незадовільний. Не варто фокусуватися на тому, що це гальмує розвиток компанії. Просто найміть йому репетитора, а на цей час най на міжнародних зустрічах його підстраховують інші колеги.

Або у вас працює креативний директор, який створює неймовірні творчі концепції, але у його документах чи плануванні просто катастрофа. Не треба вимагати від нього бути впорядкованим, бо саме незвичні способи мислення та поведінки роблять його ідеї особливими. Просто найміть йому асистента, який візьме на себе цю функцію.

Як дізнатися про сильні сторони людини:
1. Запитати напряму (Яку частину своєї роботи ти полюбляєш більш за все? Що тобі вдається найкраще? Є щось, що ти робиш гарно, але я про це поки не знаю?).
2. Спостерігати за його роботою та результатом виконання завдань.

Отже, не вимагайте від рибки стрибати по гілках. Просто помістіть її в прозору чисту воду серед інших риб і насолоджуйтесь свободою її рухів. Дерева залиште птахам та мавпам.

Кажуть, якщо чоловік не одружився до 25 років, то після — вже рано. Але мало хто знає, що одного разу у своєму житті я все ж освідчився дівчині. Це було давно, ще коли я жив у Донецьку та мав невдалий агентський бізнес, що майже не приносив доходу. У нас були яскраві стосунки, але у відповідь я почув прагматичне «Щоб моя дитина все життя їла мівіну?».

З тих пір моє життя сильно змінилося, тож якщо судити саме за критерієм добробуту й забезпеченості, то дехто тоді зробив хибний вибір, але зараз не про це.

Нині ми з партнерами нової компанії активно залучаємо кошти, і я подумав, що робота венчурних інвесторів полягає у дуже схожому виборі, який доводиться робити щодня. З одного боку, ніхто з них не хоче зробити програшну ставку та втратити гроші. З іншого — вони так само бояться пропустити когось особливого, бо саме на інвестиціях у такі компанії стоїть вся венчурна індустрія.

Я чудово їх розумію — вибір не з простих. В хід ідуть пітчдеки, датаруми, трекшен, аналітики. Але мені здається, що остаточне рішення все одно ухвалюється інтуїтивно, з оглядом на засновників стартапу як особистостей. Хто зміг переконати інвестора, що його кошти будуть багаторазово примножені — той закрив раунд.

Дуже часто словом «стартап» називають будь-який молодий бізнес, аж до того, що стартапером може виявитися людина, що щойно відкрила кав’ярню чи почала вирощувати кабачки. Не існує загальноприйнятого визначення цього терміну, але все ж можна розібратися за якими ознаками компанію все ж можна вважати стартапом.

Вперше цей термін почав використовуватися Forbes і Business Week у середині семидесятих років минулого століття року для компаній з короткою історією діяльності. Трохи згодом американський підприємець Стів Бланк визначив стартапи, як тимчасові структури, що існують для пошуку бізнес-моделі. Ідеолог ітеративного підходу в підприємництві Ерік Ріс вважав, що стартапом може бути названа організація, що створює новий продукт або послугу в умовах високої невизначеності.

Ще одна думка полягає в тому, що стартап не має готового продукту або послуги для продажу на ринку, а має лише ідею або прототип. Є визначення, в яких стартапи створюють лише нові продукти, в їх основі лежить цікава ідея, стартапери обов’язково молоді, працюють заради ідеї та ставлять на мапу все. Я просто бачу у цей момент посмішку на обличчях всіх моїх знайомих та друзів, які є частиною стартап-екосистеми )

Особисто мені більше подобається формулювання Пола Грема (підприємця, венчурного інвестора та засновника найвідомішого у світі акселератора Y Combinator). Він вважає стартапами компанії, які створені для швидкого зростання. З ним згоден і Пітер Тіль (співзасновник PayPal, перший інвестор Facebook, автор книги Від нуля до одиниці). Власне, з цього й виходять венчурні інвестори, які хочуть отримати відповідь лише на єдине питання — чи зможуть вони багаторазово збільшити свій капітал, якщо зроблять ставку на стартап та його засновників?

Отже, для мене стартап — це організація, яка створює інноваційний продукт та демонструє швидкий темп зростання.

А ви згодні з таким визначенням?

Велике переродження: від досвідченого управлінця до незворушного стартапера (частина третя)

Стартапер-старпер

Мені 45. Починати нове життя і відкривати нову компанію у цьому віці — той ще виклик. Звісно ж, історія знає багато прикладів успішних бізнесів, засновники яких зробили перший крок підприємництва у зрілому віці. Я занадто довго був занурений в корпоративне життя, щоб в один момент стати підприємцем. І коли прийшов час — занурився у цю трансформацію без вагань.

Виявилося, що найскладнішою стала саме зміна способу мислення від суто управлінського до підприємницького. Саме прийняти те, що новий шлях — це суцільне тестування нових гіпотез та безлімітне право на помилки — і було важко. Але зізнаюся — мені сподобалося )

Згадую момент за кілька днів перед релізом, коли з’ясувалося, що ми точно не зможемо приймати платежі на сайті, тому що не встигнемо налаштувати процесинг. Навіть не уявляю ситуації в минулому житті, коли це влаштувало б мене. А тепер, після хвилини роздумів, я сказав «Ну окей, давайте намалюємо гарну форму, яку люди будуть заповнювати, щоб отримати рахунок». Домовилися, намалювали, але за день до релізу з’ясувалося, що форму просто не встигають зверстати та інтегрувати на сайт. Заперечення, злість, торг, депресія та прийняття знову вклалися в одну хвилину і я сказав «Оооок, скоріш за все, в перший день у нас ніхто нічого не захоче купити, робіть форму, а рахунок, якщо що, ми виставимо вручну через чат підтримки».

Так і вийшло. Ми балансували ресурсами, перепрошували за свою недосконалість, жартували, але я більше не нервував через цю і всі подібні ситуації. Прийняття невизначеності майбутнього, впевнена скромність і зречення досвіду на користь гнучкості — ось що дало мені сили рухатися далі з оптимізмом.

А ще мені сподобалося стартапне життя ) Я дізнався, що таке пітчдек і датарум, познайомився з сотнями нових неймовірних людей, які прагнуть змін та горять створенням цінності, почав підтягувати свою англійську та навчився говорити з незнайомцями. Трясця, це ж так класно — переживати такі трансформації у зрілому віці, попри кризу та війну намагаючись створити щось нове!

Партнери-співзасновники

У пошуках відповідей люди завжди шукають підтвердження своїх думок. Ми витягуємо назовні та гіперболізуємо докази власної правоти, при цьому ігноруємо те, що протирічить або заважає нашим приємним ідеям. Ми намагаємося не помічати або знецінювати те, що не підтверджує нашу точку зору. Навпаки, підсвідомо тягнемося до тих, хто транслює гарні для вас новини.

Зупиніться й озирніться: якщо навколо вас сформувалося середовище, в якому все підтверджує ваші думки і всі згодні з вами, то вітаю — ви у пастці. Так, у створеній кулі приємно та комфортно, але без альтернативних думок, які помножені на силу критичного мислення, практично неможливо побачити реальну картину світу. В контексті менеджменту організації проблема може призвести до руйнівних наслідків, якщо всі наймані вами фахівці не намагаються або нездатні запропонувати вам іншу точку зору.

Не уявляю, як би пройшов цей шлях, якщо б все це мені довелося зробити самому. Думаю, що Uspacy і не відбувся б в принципі, якщо б у певний момент не сформувалася конфігурація з людей зі спільними цінностями та прагненнями, кожен з яких має власну думку. Я взагалі дивуюся, коли засновники бізнесу намагаються мінімізувати вплив інших — чи то через власне его, чи то через небажання ділитися. Партнерство дає сили та наснагу, на справжніх партнерів можна і потрібно спиратися.

……
Перші пів року від народження продукту позаду. Попереду ціле життя. Все буде Uspacy!

Велике переродження: від досвідченого управлінця до незворушного стартапера (частина друга)

Довіра

За багато років навколо нас сформувалася спільнота клієнтів та партнерів, які які нам довіряють. Люди знали, що саме ми створюємо. Вони були впевнені, що все це справжнє. Багато з них готові були чекати, щіб тільки продовжувати спільний шлях.

Партнери були готові пропонувати наше рішення практично одразу, не дивлячись на недосконалість продукту. Вони терпляче запитували, коли з’явиться та чи інша функція, і як тільки це відбувалося, одразу ж пропонували Uspacy клієнтам, яким він підходить.

Найбільшим моїм здивуванням було те, що майже половина всіх комерційних клієнтів обирали одразу річну передплату, замість місячного платежу. Тільки замисліться — десятки підприємців фактично інвестували в Uspacy, бо вірять, що з часом вони отримають рішення, якого більше ніхто не зможе їм запропонувати.

Я згадую історію, як десь місяць тому мені зателефонував партнер, який на хвилі міграції в Uspacy продав річну передплату великому клієнту. Каже, клієнт хоче зустрітися, бо є певні питання. Я одразу ж подумав, що він чимось незадоволений і буде вимагати повернення грошей. Авжеж, ми погодилися на зустріч.
Виявилося, що клієнту дійсно бракує певних можливостей продукту, але він точно залишається з нами, бо вірить в нас. Все, що йому потрібно, це лише розуміти серйозність наших намірів та конкретні плани розвитку продукту. Це просто неймовірно!

Ставка на користувацьку базу

Зізнаюся, через цю довіру я був впевнений, що практично всі, хто знав, чим я займаюся, стануть нашими клієнтами. І ця ставка програла.
Ні, кілька сотень користувачів дійсно мігрували в Uspacy та щодня користуються нами. Але я розраховував на набагато більші цифри…

Багато бізнесів припинили існування або заморозили діяльність через війну. Величезна кількість не змогла чекати цілий рік і обрала інші рішення, навіть більш складні і незручні. Хтось замість набору інструментів став використовувати окремі продукти для різних завдань, хоч це й незручно. Певна частка людей мігрувала на одне з десятків нових рішень, які почали з’являтися, як гриби після дощу.

Але це не найгірше. Ідеально цю ситуацію описав Олег Гороховський з monobank у своєму нещодавньому дописі: «Клієнти не валіза, їх з одного місця в інше на коліщатках не перевезеш». І дійсно, якщо ти маєш інший продукт, інші умови, інший підхід, то у тебе зовсім інший клієнт, якого тобі ще потрібно знайти. Це та сама відповідність продукту ринку (product market fit), і завдання знайти її — головне для стартапу! Саме це принесе збільшення клієнтської бази та продажі.

Далі буде…

Велике переродження: від досвідченого управлінця до незворушного стартапера (частина перша)

Історія моєї компанії Uspacy почалася навесні минулого року, після початку повномасштабного вторгнення. Я багато думав над візією та місією майбутньої компанії і тим, яким має бути створений нею продукт, шукав партнерів-співзасновників, які розділяють мої цінності та посилять нас своєю експертністю. Разом ми будували команду, уявляли майбутнє, тестували нові гіпотези, набивали перші ґулі, намагалися опанувати нові навички.

Але найцікавіша частина шляху почалася із запуском продукту. Рівно пів року тому ми представили Uspacy. Онлайн-сервіс, єдиний робочий простір для організації щоденних процесів малих і середніх компаній. Продукт, що дозволяє впорядкувати комунікацію, спільну роботу та відносини з клієнтами. Все в одному.

І за ці пів року ми відкрили для себе новий світ продуктового підприємництва. Світ, в якому щодня необхідно поєднувати свій досвід корпоративного управління з підприємницьким азартом, міняти свою впевненість на постійні сумніви, не дивлячись на вік, опановувати юнацьку енергію, щоденно тестувати нові гіпотези і бути відкритим до всього нового.

Сьогодні я спробую підвести риску під першими рівняннями, які нам вдалося розв’язати за ці шість місяців. Я розповім про те, що ми робили, що у нас виходило, а що ми робили не так.

Запускати не можна відкласти

В якийся момент розробки ми вирішили, що мусимо призначити дату релізу і запуститися з тим, що буде готово на той момент. З точки зору стартапу, це єдина правильна стратегія, бо існує шанс полірувати продукт вічно і не випуститися ніколи. Набагато краще випустити MVP (мінімально життєздатний продукт), представити його ринку, отримати зворотний зв’язок, якомога швидше виправити та доопрацювати все. Будь-хто, хто пов’язаний зі стартапами, створенням продукту або венчурним інвестуванням підтвердить, що це найкращий шлях.

Але десь глибоко всередині нас свербіло, бо ми знали, що знайдуться ті, що будуть сприймати презентацію недосконалої першої версії продукту як провал, а невідповідність . Так і вийшло, але на щастя, частка таких користувачів була і залишається некритично малою, а враховуючи темп доопрацювань продукту та появи нових можливостей, ми можемо зосередитися виключно на розвитку.

Кілька днів тому на iForum 2023 поряд з нами був стенд агенції, яка спеціалізується на впровадженні CRM-систем. Пів року тому її власник ознайомився з Uspacy і дуже дипломатично сказав, що на нього чекає велике майбутнє. Компанія стала нашим партнером, але не робила нічого, щоб пропонувати нас. Проте цього разу ми зустрілися і я просто попросив його ретельно подивитися Uspacy, щоб скласти власне враження від того, яким продукт став за ці пів року. Я на власні очі бачив, які змінюється його обличчя, як живо та емоційно він реагує на побачене. А сьогодні вранці він написав мені і сказав, що готовий виділити людину на наш продукт і що у нього вже є чималий клієнт, готовий обрати саме нас. Бінго!

Далі буде…

Одна з навичок, яку мені довелося засвоїти на курсі Executive MBA у Києво-Могилянській бізнес школі, це здатність навчатися.

На першому ж модулі курсу ми мали заняття, на яких домовлялися самі з собою як будемо навчатися впродовж наступних 18 місяців. Ми обіцяли собі виконувати домашні завдання вже за два тижні після їх отримання, завжди здавати їх своєчасно, багато працювати поза аудиторією. Але не так сталося, як гадалося…

Потрібно розуміти, що навчання у бізнес-школі — це не той процес, в якому тобі дають знання у класичному розумінні. Правильніше сказати, що тобі створюють умови, в яких ти можеш робити це ефективно. А ще точніше — тобі дають можливість зануритися у середовище, яке максимально сприяє твоїй власній трансформації. У тебе є чудові викладачі (ну, майже завжди), ти маєш збалансовану програму навчання, ти можеш розглядати цікаві кейси, створено всі умови для дискусії та рефрексії. Далі все залежить від тебе.

Скажу відверто, мені ніколи не вдавалося здати домашки в ті два тижні, в які я планував це робити. Але й жодного разу не прострочив кінцевий термін здачі. Ніколи не списував: взагалі це суворо заборонено академічною політикою, але мій договір з собою повністю виключав такий принизливий крок.

Ну і, звісно ж, навчання у бізнес-школі потребує великої позааудиторної роботи, яка дисциплінує, дає додаткові знання та взагалі привчає до «омніканальності» інформації. Це й книжки, й фільми, й пошук інформації на спеціалізованих ресурсах. На це потрібен час, натхнення для сприйняття, саморганізованість, здатність рефлексувати та робити висновки.

Ось і виходить, що коли ти потрапляєш у сприятливе академічне середовище, то скільки б освіт у тебе не було, ти знову починаєш вчитися навчатися.

Сьогодні у мене незвичний допис. Бо цього разу я хочу скористатися вашим досвідом і провести опитування.

У світі стартапів та венчурної індустрії є термін Runway. Це час в місяцях до моменту, коли у компанії закінчаться гроші. Розрахувати його дуже просто: берете ті кошти, які у вас є, та ділите на суму, яку ви щомісячно витрачаєте (вона називається Burn Rate). Звісно ж, цей показник цікаво вирахувати і для класичних організацій.

Підрахували? А тепер виберіть той діапазон, в який потрапляє ваша цифра. Звісно ж, опитування анонімне, тому сміливо можете ділитися значеннями. І коли я зберу достатньо даних, то з мене свіжий допис про те, чим стартап відрізняється від інших компаній.

У роботі над бізнес-моделлю практично завжди постає питання визначення клієнта компанії. Бо від цього залежатиме яким буде маркетинг. За визначенням, це той, хто отримує найбільшу цінність у ланцюжку клієнтського виміру. Тому часто люди плутають клієнтів та споживачів.

І дійсно, ці дві ролі дуже часто співпадають. Захотів повечеряти? Сьогодні я і клієнт, і споживач ресторану. Мені потрібні нові речі? Значить, на вихідних до торгівельного центру я завітаю одночасно у двох ролях. Побачив квитки на шоу улюбленого виконавця? Ну, ви зрозуміли.

Але так само часто ці ролі розходяться.

Хто є клієнтом дитячого садочка? Не кваптеся говорити, що дитина, бо вона отримає найбільшу цінність. Насправді, клієнтом дошкільного закладу є батьки, тому що вони обирають садочок та сплачують його, а дитина лише споживає надану послугу.
Якщо цей приклад важко усвідомити, то згадайте хто є клієнтом зоомагазину. Авжеж, власники тварин. Бо саме вони обирають магазин і виробника товару, сплачують покупки та опікуються використанням, а домашні улюбленці лише споживають його.

Є ситуації, коли для одного й того самого товару я можу бути і одночасно клієнтом-споживачем, і лише клієнтом. Наприклад, я приходжу в автосалон Mercedes-Benz і обираю свій улюблений GLE Coupe або нещодавно презентований CLE. Скоріш за все, я сам і буду їздити на цій автівці, якщо тільки не обираю її у подарунок комусь зі своєї родини. Але якщо я, як керівник організації, іду до мікроавтобусів V-класу, то споживачами, скоріш за все, вже будуть співробітники моєї компанії.

Є і дивні приклади. Половина покупців платівок у США не мають програвачів вінілу. Як це, запитаєте ви? Все просто: люди не можуть дозволити собі мати дорогі пристрої чи збирати колекції вінілу, але готові купувати все дотичне до творчості музичних зірок. Вони купують вінілові платівки, бо це часточка культури обожнювання улюбленого виконавця! Таку платівку можуть навіть не розпакувати і ніколи не прослухати, але вона стане чудовою частиною колекції, поряд з постерами, книгами чи квитками з автографом зірки.

Отже, давайте запам’ятаємо, що клієнт компанії — це той, хто отримує найбільшу цінність, приймає рішення про покупку (або безпосередньо впливає на нього) та оплачує її, а споживач — той, хто отримує послугу чи користується товаром.

І щоб впевнитися, що ви засвоїли це, я дам кілька прикладів, щоб визначити хто є клієнтом, а хто споживачем компаній з певних галузей:
— кейтерінгова компанія;
— видавництво бізнес-літератури;
— компанія-розробник складного програмного забезпечення для бізнесу, яке потребує впровадження;
— продюсерський центр, звукозаписна компанія або музичний лейбл.

Чекаю на ваші коментарі )

Для управлінця важливо виділяти час на активне мислення, щоб розв’язувати стратегічні питання, думати про майбутнє та намагатися подивитися на стан речей «з висоти пташиного польоту». Я рекомендую кілька правил, щоб такі години не були марними:

1. Кожен сам обирає режим, в якому йому комфортно думати. Це може бути година на день, а може половина одного дня раз на тиждень. Звісно ж, це не виключає цього процесу у інший час, бо я знаю управлінців, які намагаються занурюватися у активне мислення за будь якою нагоди — у літаку, під час прогулянки з собакою або на тренуванні.

2. Поставте у робочий календар зустріч самому собі у статусі «Недоступний». Зсунути таку подію можуть лише екстрені новини, все інше може почекати.

3. Важливо повністю відмовитись від операційної рутини: не взаємодіяти з командою, не відповідати на повідомлення та телефонні дзвінки, вимкнути сповіщення соціальних мереж. Ніщо не повинно відволікати вас від процесу.

4. Заздалегідь оберіть тему, на яку ви будете розмірковувати. Звісно ж, можна запланувати подумати «про життя» або «як ми до такого докотилися», але набагато продуктивніше буде визначити конкретну проблематику. Наприклад, «що можна змінити в нашій партнерській програмі», «які канали можна задіяти для додаткового залучення користувачів» або «як саме будуть витрачені кошти зовнішнього фінансування компанії».

5. Я вже розповідав як побудувати сам процес активного мислення, тому просто залишу тут посилання на той допис.

6. Не соромтесь «думати об людей». Якщо для вас є ефективним рефлексивний діалог, то сміливо шукайте співрозмовника, який здатний стати якісним опонентом для ваших думок або накидувати для вас первинний матеріал, з яким потім буде працювати ваш мозок.

Удачі вам у вирішення управлінських завдань!